实施ERP系统的领导因素分析

文：尊龙凯时ERP

作者：尊龙凯时数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    西方众多研究成果表明，在ERP系统的实施，只有得到高层管理者的充分理解、始终如一的支持、以及亲自参与才能够成功。Parr和Shanks(1999)通过对ERP实施研究，提出了一组ERP系统实施的关键成功因素。研究结果表明在ERP实施的各个阶段高层管理者的支持都非常重要。Somers和Nelson(2001)列出了ERP实施的关键成功因素表，在其表中高层管理者的支持排在首位。通过调查研究表明在初始阶段、采用阶段、接受阶段、惯例化阶段和融人阶段中，领导的重要程度排前5位。
   ERP项目的实施是关系到企业全局的问题，涉及到企业的各个层面，触及管理、体制、机构、工作方式、人的思维观念和利益等多维要素，不可能一蹴而就，只有高层管理者的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。经验表明，企业高层领导的支持，是关系到ERP实施成败的重要因素。因此，ERP项目常被称为“一把手工程”。
    1．领导在ERP系统实施过程中的重要性
    企业高层领导在实施系统中的重要性主要体现在做出项目投资决策、营造项目实施软环境、改变人的思维及行为方式、精心组织和协调和保证项目的优先级五个方面。
    (1)做出项目投资决策。投资决策不是一个简单的过程，高层领导必须了解ERP，愿意并期待使用ERP作为管理信息系统工具来全面提高企业的经营管理水平，才有可能做出科学的决策。中国实施应用ERP较早的企业已经开始受益，从而以事实表明，ERP可以在企业实现两个根本转变的过程中大有作为。因此中国越来越多的企业高层领导认识到，只有下决心从根本上提高企业的管理水平，提高企业对瞬息万变的市场的应变能力，才是赢得竞争的根本措施。
    (2)营造项目实施软环境。ERP的实施需要一个适宜的环境。这里的环境泛指企业要有一个科学、规范和严格的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制和管理基础，主要领导要有危机意识、竞争意识、管理意识、信息意识和创新意识等等。ERP系统带来的不仅仅是一套尊龙凯时，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备实施ERP系统之前，应充分认识到这种实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、
作风、习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
    (3)改变人的思维及行为方式。ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须涉及人的思维方式和行为方式的改变。这不但涉及到人们对市场、产品质量和经营过程的认识的转变，还涉及到工作方式和习惯的转变。这就要求企业的员工，包括企业的高层领导，愿意并学会而且习惯用工具进行管理，而不再是凭经验和感觉。这就要求企业从上到下作为整体形成共识：要下决心成功地实施ERP系统，并把它作为企业整体的管理工具，要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式，这是很困难的，所以，必须由高层领导下决心才行。如果企业的高层领导不相改变自己的思维方式和行为方式，或者不能在整个企业范围内坚持和推进这种改变，那就不可能实现人们思维方式和行为方式的改变。在ERP实施和应用的过程中，如果没有人们思维方式和行为方式的改变，那就意味着让ERP系统适应人们习惯的思维方式和行为方式，这样，ERP系统的实施和作用必然遭到失败。
    为了转变人们的思维方式和行为方式，形成企业整体的共识，高层领导必须抓好教育和培训工作。在实施和应用ERP系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。由于ERP为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育和培训让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式，教育和培训需要投资，而这部分投资是较具有杠杆作用的。
    (4)保持项目的优先级。ERP实施是一项涉及面广、技术难度大、实施周期长的系统工程，它涉及到企业的各项经济事务、众多管理部门和人员，数据收集与传递的各个环节必须畅通。如果各部门间不能积极配合、紧密合作，或者人事变动频繁，必然会影响项目进程。企业高层领导只有通晓其中的利害关系，才能亲自组织、协调各部门的关系，抽调精干人员，保证资源到位。ERP项目的实施在企业的各项工作流程必须具有第二位的优先级，否则，因为企业中工作很多，每个人都在忙着原有的工作，ERP项目的实施将被推迟得遥遥无期。为了保持ERP项目的高优先级，企业高层领导必须有明确的认识和决心。
    (5)精心组织和协调。ERP项目投资巨大、技术高新，必须精心组织。要成立ERP项目实施小组和指导委员会。项目实施小组负责具体的项目实施工作，解决ERP实施过程中在操作级上出现的问题，并没专职的项目负责人。指导委员会则由企业高层领导组成，对ERP项目的实施成功负较终的责任。
    ERP系统的实施涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，部门和人员之间的协调十分重要。如果没有良好的协作精神，ERP的实施是难以成功的。所以，企业高层领导必须下决心搞好协作。如果出现问题，则应排除障碍来保证项目的进展。没有任何人可以代替企业的高层领导来对ERP项目的实施应用获得成功负较终的责任。因为如果没有高层领导的正确决策、大力支持、积极参与以及对项目成功的殷切期望，ERP项目的实施和应用是不能成功的。
    2．领导支持ERP系统实施的内涵
    高层管理者的支持包含两个层面的含义，即高层管理者的认同和高层管理者的参与。
    (1)高层管理者的认同。高层管理者的认同表现为，高层领导视ERP项目为企业战略的重要组成部分，认同程度高、改革决心大，愿为项目的顺利实施提供必要的资源以及权威。ERP实施项目投资大、周期长，需要有足够的人力、物力以及财力投入作为项目实施的保障；同时，ERP的实施将会对企业各层产生影响，需要改变部分原有工作方式以及调节各部门间矛盾。这一切均建立在高层领导对项目的高度认同基础之上。只有企业高层领导真正重视ERP项目，才能够提供项目实施所需的各类资源，以及做好企业各级的协调工作。
    (2)高层管理者的参与。仅有认同是不够的，认同是领导因素的基础，参与是领导因素作用的关键。ERP的成功实施离不开企业高层管理者的真实参与。系统需求分析、系统选型、以及系统实施相关的决策活动等工作，须要高层领导亲自参与其中。在ERP实施过程中产生的企业管理上、文化上、工作方式上的一系列创新及变革，以及解决员工对变革的不满情绪、协调个阶层矛盾等工作，均须要高层领导用心去解决。同时，高层领导须要定期阅读报告，对ERP实施过程全程关注，对项目实施组提供必要的指导和帮助。
    联想ERP项目的成功上马与联想集团总裁柳传志的一把手把关及副总裁王晓岩的亲力亲为是分不开的。柳传志亲身参与其中，专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施，使得集团所有业务部门的主管领导积极支持参与，上下一心。在对项目亲自把关的同事，柳传志还积极与咨询公司德勤合作，引导联想做企业重组及业务流程重组工作。由此可见，有了企业一把手的亲身参与，ERP项目才能获得足够的动力得以顺利完成。