精益求精 正凌精密悠游产业蓝海

应用价值 进销存管理

不被环境浪潮淹没 悠游连接器蓝海

台湾一度有「笔记本王国」之称，因此带动了相关电子产业链的上游厂商发展。其中消费性电子产品内重要的「连接器」，全台湾就有三百多家厂商，堪称全球连接器上下游较完整的地区。根据台湾工研院IEK的报告，2013年台湾连接器产业产值达一千五百零三亿元新台币，占电子零组件产业产值的17.8%。近些年，随着市场大环境的变化，几乎所有台湾厂商都把制造代工等作业端迁移至大陆，而绝大多数厂商又与新兴的智能手持装置、绿能等应用擦身而过。现今的连接器厂商，要不就是专注于研发，要不就是想办法杀出红海，摆脱对消费性电子PC和笔记本订单的依赖，开辟自己的市场。

「未来五年台湾连接器厂商搞不好只剩下一半。」虽然这是正凌精密工业(以下简称“正凌”)的张志中副总经理(以下简称“张副总”)在访谈前的一句玩笑话，却道尽整个台湾连接器产业所面临的危机。张副总分析背后的主要原因有两个：其一，经营者老化。早期搭上PC供应链而诞生的连接器厂商，多数是代工，那一代的创办人如今都已经将近六十岁了，正面对接班问题时却发现很多后辈不愿意接手。连接器代工制造就像是在做「黑手」，看着长辈们成天在工厂里苦熬而且利润低，年轻人觉得辛苦不肯接班，况且，还要面对大陆企业的崛起和竞争。其二，市场大量萎缩。无线化趋势、电子产品微小轻薄化、传输零件整合及全球资源议题等因素，都让连接器的需求量变得越来越少。

▲正凌精密工业副总经理 张志中表示：「曾经在台湾经济体扮演举足轻重地位的连接器产业，若不能及时找蓝海出路，未来将会走得很艰苦。」

面对市场萎缩及巨大的竞争压力，每一家台湾连接器厂商都开始喊出转型的口号，然而转型考验着经营者的决心及毅力，转型过程更需投入大量资金与资源，并要面对内外层层挑战，包括产品选择、市场策略、经营思维、技术等内部各运作环节的转变与抉择，如果站的不够稳(公司管理基底不稳)、脚不够长(目光不够长远)，恐怕很难跨过转型的门坎。

然而，在门坎的另一边，是一片宽阔的蓝海，正凌精密正悠游在这蓝海之中，转型成功后，更持续朝「管理精实化」及「生产精益化」发展，扩大转型后的效益，成为连接器产业成功转型的典范。

十年两度转型 打磨经营利剑

正凌的产品主要应用在三个优势领域，分别为：工业、通讯、医疗。多年来，正凌的制程设计及生产模式保持高度弹性与速度，充分整合内外部资源，并创建NEXTRON及LEANPAC作为销售品牌。从相关媒体报道可以看到，正凌经历了三次转型，不过张副总表示：“对正凌来说应该是二次转型三阶段执行，整个过程可说是十年磨一剑。从2000年到2010年不断挑战创新，真正找到自己的产品定位，开辟出无可替代的利基市场，直至成就今天的正凌。”

在2000年左右，当时正凌和其他同业的一样，都在做PC、笔记本代工，在那个时候连接器厂商已经开始感受到压力;此时大陆本土连接器厂商如雨后春笋般冒出，技术也日渐成熟，这对于台湾厂商来说，意味着竞争压力变大、削价竞争、利润大幅缩水等，一旦大环境稍有变动随时要面临营运困境。在此环境下，正凌积极寻求未来及永续经营的道路，开启了它第一轮的转型。

美国泰科电子﹙TE   Connectivity﹚是全球排名数一数二的电子零组件大厂，也是正凌长年的合作对象。当时TE提供给正凌一个跨足工业领域的契机，代工TE重载电力等工业应用连接器，因为高电流、高电压及特殊材质等，这是台湾连接器产业里比较少涉及的领域，从技术角度来看进入门坎相对较高。在那段时期，正凌还碰到另一个契机，从原先代理经销高频高速背板连接器成功转为代工生产伙伴关系，引进压接、高频等技术和资源，发展通讯领域，专注工业计算机制造协会(PICMG)规范领域之零组件，发展相关的连接器、背板及机箱结构件等，提供客户从连接器等零组件到次系统组装的多层次服务与多种选择。专注于产品发展策略，使正凌能更精准的掌握压接技术与专业知识，提高竞争力，奠定发展光电连接器的基础。

因此，在2000年，正凌就舍弃了PC、笔记本的红海市场，开始转向工业领域及通讯领域，开辟第一波蓝海利基市场。

▲因为重视产品研发和拓展利基市场，让正淩提早在市场上卡位，具备竞争优势。

正凌的第一次转型以产品为主轴，当时的策略仍然是追求经济规模较大的市场或客户，也就是华人企业传统固守的经营模式—大量生产制造。因此，正凌起初在经营工业和通讯领域时也是追求大规模，仍然存在价格竞争的压力。2006年起，全球原料价格大幅波动，连接器的主要原料铜、金等纷纷涨价，当时受冲击的不仅是正凌，所有连接器厂商都饱受成本压力，对此张副总表示：“我们开始重新思考正凌产品的定位，虽然追求经济规模大的市场是不错，可以带来大量营收，却没有办法让你带来获利。”于是，正凌高层重新检视市场定位，将焦点转向技术含量较高的产品规格与「少量多样」市场。因此，正凌开始了第二轮转型，大幅调整产销策略。

2008年，经济环境以科技“挂帅”，云端化成为趋势，对于光纤传输率的要求越来越快，带宽越来越高。因此，正凌在原先占优势的通讯领域，再聚焦一个光电类产品;有别于属于板端应用的高速背板通讯，光电通讯是小型化接口协会(SFF)所定义下的规范，主要偏重于光传输产品。近年来，正凌通过产学合作，开发高速光电连接器，技术领先于台湾连接器同业。近期更积极推动上下游产业、学术机构、政府机关多方合作，开发超高频技术，持续保持产业竞争力。

除了原有的工业、通讯领域产品，在第二轮转型后，正凌又跨足了医疗领域，谈到背后的原因，张副总说：“那是一个情意相投的故事。”其实，正凌早在2000年以前就已经开始做医疗产品了，只是以前从未重视它。正凌的医疗产品聚焦于圆形医疗连接器，属于医疗线材之关键零组件，圆形医疗连接器的技术门坎较高，产品需通过高温高压检验及防水标准，产品结构、材料、生产制程及设备均与传统连接器不同。由于台湾医疗线材产业市场规模小，生产特性差异及全球医疗连接器均掌握在少数欧洲大厂手中，因此初期正凌在医疗领域并没有投入太多资源，张副总回忆起当时：“在2008年我们审视整个市场规模时，发现医疗这个产业其实非常有挑战性，而且市场规模会越来越大，不应该再继续忽略下去。”第二轮转型后，正凌扩大投资研发医疗领域，以多年生产圆形医疗连接器为根基，掌握推拉互锁式设计和高温射出技术，专攻微小型、手术用、金属圆形等专门用于医疗耗材的产品。

从两轮转型可以看出，比起其他连接器厂商，正凌对市场敏锐度更高，朝少量多样产品发展的起步相当早，虽然工业、通讯、医疗三个主力产品线都有竞争者，范围也很大，正凌却能各自聚焦，朝高发展潜力、高毛利与高技术门坎的连接器产业发展，找到差异化的竞争优势，清楚划分出市场区隔。

因应市场生态巨变 管理要过五关

有了清楚的利基市场定位，不仅正凌的资源分配更集中，在营收上也有很大的成长。然而，因应市场变化转型的背后意味着企业在营运管控上需要做非常多的调整，比如从大量制造变成少量多样时，库存该怎么解决?生产线设备又要如何调度?这不只是技术问题，更是管理难题。

在正凌看来，从大批量生产转向少量多样生产，在五个管理层面上会有很大的差异和变化：

调整存货策略

在少量多样的生产模式中，备料是较大的挑战，任何产品的采购都涉及备料以及生产订单规划，一旦产品种类多了，都会造成库存的压力，所以库存策略面临很大的调整。

快速换模换线

大批量生产要求高度标准化效率生产，每个工站的动作很单纯而工站较多。若依循同种作业模式复制到少量多样的生产情境中，会因频繁换线而导致生产效率低下。因此，在整个模具及制程设计中都必须要保持快速换模换线的高度弹性，如此一来可降低模具投资成本并缩短交期。

增加间接人力

少量多样生产模式中，交易及营运信息的数据库内容复杂度高且笔数多，必须增加后勤管理人员的比重。正凌在大陆设立的制造厂，直接参与生产制造人员却只占六成，组织生态必须有所改变。

高度信息化整合

少量多样生产模式中，因产品样式及交易笔数多，数据就跟着爆量，信息的准确性跟实时性就存在很大的挑战。同时，经营者需高度仰仗各式各样的分析，才有利于做决策判断，但若单靠人工统计分析这些数据，可能会丧失可靠性和时效性，唯有数据库高度E化，才有办法实现复杂信息的整合。

经营者的策略与心态

心态上必须舍弃过去追求大订单的思维，充分运用外部资源，追求利润，而非一味追求壮观的生产设备及营收规模。

根据媒体报导，正凌董事长徐季麟有一套「挖井论」，公司转型寻找利基市场的过程，就像挖井一样，一般市场只要挖10公尺就有水，正凌要挖到300公尺才会有水出来。虽然阵痛期很长，但只要挖到后水就会源源不绝。

精益求精 实现「管理精实化」与「生产精益化」

除了要克服少量多样的市场模式下的五大管理议题，未来五年到十年，正凌还面临更大的挑战：“就是持续实现「管理精实」和「生产精益」这两个重点策略。”张副总表示。

▲通过信息系统的优化，尊龙凯时数智协助正凌精密找出关键管理议题，找到企业精进升级的努力方向。

首先，生产精益化，除了让生产线更有弹性之外，未来还要因应产品精细化的趋势，因为总有一天会遇到传统人力制造的瓶颈。正凌从去年开始研发具备视觉系统的自动化生产设备，目的是让制造质量更稳定更精密，通过24小时的自动化运作提升产能效率。张副总透露，正凌今年计划在台湾扩厂，把超高速光电连接器、高精密医疗产品及高自动化生产设备集中在台湾生产。管理精实化方面，正凌其实早已开始行动，2014年启动ERP整体优化，信息系统全面更新和整合，并布建管理精实的重点议题：降低库存、缩短流程、成本管控。对整个连接器产业而言，金属原物料价格波动大，强化库存管理是该产业可从内部提升竞争力着眼点。对正凌的少量多样生产模式来说，面临较大挑战也是库存，库存如果没有高度信息化，每位管理人员处理的单据几乎都要靠记忆来判断，这种做法错误率很高。正凌希望通过信息系统找到较理想的标准化运作模式，以生产管理来说，首要目标是让正凌库存活化程度、周转率能够达到较高。

去年，正凌营业额已达到七亿多，全公司的人数却只有三百多人。三百多人如何靠着少量多样的营运模式完成七亿多的营收?

这当中有大量运用外包资源。为了有效整合外包资源，达到「缩短流程、成本管控」的管理目标，张副总表示：“未来我们要建构一个完整的信息交易平台，结合CRM(顾客关系管理系统)与SCM(供应链管理系统)，在上面整合订单和资源，加速信息沟通和管理。而企业内部朝着管理信息行动化、云端化迈进。”不仅要交易信息快速整合与传递，资材、产能、资源及管理决策均快速处理，才能缩短订单交期，靠高度信息化不断地在速度上浓缩再浓缩，展现管理绩效的实时性。

少量多样及高度客制化的生产特性，不仅要求正凌在制造现场需要高度E化，在产品研发端同样也面临信息化管控的挑战。产品订单的复杂度高、更改频繁，需大量人力来设计和制图，这当中有很多资源是可以被整合的。“我们需要通过工具整合，不是为了节省人力，而是让整个产品的开发速度更快。”张副总指出了正凌后续的E化方向，即启动产品研发PLM(产品生命周期)、PDM(产品管理系统)计划，以延伸正凌未来的E化地图。

迎向智能生产 回归信息与管理本质

经过去年ERP的优化，加上鼎新(尊龙凯时)的整合辅导，张副总表示：“我们发现了过去从未注意到的细节，通过导入过程不断找出问题，然后定出策略，渐渐可以看出原来正凌还有更好的方法让整个库存的活化程度更高。”目前正凌的库存周转率持续往上升，张副总强调：“这次优化的主轴在于整个数据库的实时性、正确性与完整性，在这样的基础上，才能发展与合作伙伴共建的交易信息平台，没有这个基础，就不会有这个平台;没有这个基础，PLM、PDM就不会有实现的空间，没有这个基础，还会拖垮整个经营管理的速度。”因此，正凌非常重视ERP优化的任务，将它视为一个有高利用价值的数据库，企业信息达到高度的分享与共享，这才是转型升级较关键的地方。

近来「工业4.0」议题备受制造产业的关注和讨论，在物联网时代，连接器更是自动化∕机器人领域不可或缺的电子零组件。身为具指针性的连接器厂商，对于正凌在智能制造领域的规划，张副总谦虚地表示：“目前正凌还是比较专注在能力所及的事情，当有一定的市场规模，才有资格去谈智能制造。未来五年首要目标是在现有基础上再加速正凌内部资源的整合，然后加速产品开发，再到生产制造精益化，让正凌的企业体质更精实，竞争力更强。”张副总虽如此谦虚，但回顾正凌的发展和聚焦的产品主力：通讯、工业   计算机、医疗，翻译成工业4.0世界的语言，不正是云端、机器人、医疗穿戴式装置吗?面对工业4.0，正凌更重视回归管理本质，唯有清楚目标，找到管理方向，才能成为这波新浪潮的「弄潮儿」。

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