泰豐輪胎發動IFRS改革，透過BI內控降低營運風險提升經營績效

文：佘怡旻

泰豐輪胎

發布時間： 2018-08-29 18:01:00

泰豐集團資訊部張家源經理：

　　泰豐集團在整個管理資訊快速的產出，是導入系統最大的一個改變，這也讓系統導入不單單只是為了當初因應IFRS改變而去做系統導入，而是讓這次系統做了一個整合和決策資源系統的一個提升，這是我感覺最大的改變。

泰豐輪胎成功案例客戶證言影片：

　　泰豐輪胎股份有限公司為台灣本土公司，分別於1960年代與日本石橋(Bridgestone)株式會社以及1980年代與日本住友橡膠(Sumitomo Rubber)株式會社的技術合作奠定了泰豐輪胎良好的技術基礎，並擁有足夠的實力建立自有品牌—飛達輪胎。至今泰豐已建立堅固的海外銷售網，全球高達一百多個銷售服務據點。國內市場則由泰豐輪胎的子公司－飛得力國際股份有限公司負責經營，而在經過這些年的努力，已成功滲透台灣本島的每個角落並建立完整的銷售通路。

　　秉持著先進的科技、嚴格的品管和高安全標準，泰豐輪胎持續研發出創新、傑出的高品質輪胎，並生產出完整的UHP、SUV、LTR和PCR等系列輪胎。憑藉著更新研發的UHP及SUV輪胎以及全方位的品質改善，做為一個以顧客導向的製造業者，泰豐將持續專注於顧客滿意度的改善、及時配送以及完整的售後服務。

　　求新求變的泰豐，積極實施品質再提昇計劃，以ISO-9001品質保證為基礎，並採用QS-9000超高標準。歷經數年，獲得各大汽車廠如福特和通用等許多獎項與認證的肯定。

藉由IFRS提前發動資訊的再次改革！

　　一般人也許不太清楚，其實輪胎加工製造過程，就像是在做包子，常被誤以為是射出，輪胎使用天然膠、合成膠和化學藥品等材料，再依據不同特性去做裁切。接受鼎新專訪的泰豐集團資訊部張家源經理，特別跟我們分享輪胎產業的特色與差異化：「泰豐的特色、競爭優勢在於少量多樣的供給。我們在整個生產過程中，就會遇到必須不斷地換件，因此我們需要很精準的管理來做管控。」

　　回首泰豐集團的資訊化歷程，從2002年開始導入TIPTOP ERP 6.0時，到2012年已經10年，已經面臨到整個系統再次汰換和整合的階段，舊有系統還是可以運行，也能因應現在營運需求，但已有開始不順的部分，遇到母子公司裡面系統資訊不是完全一致的問題，而IFRS有強調合併報表的觀念，泰豐輪胎周尹中財務副總表示：「為了達到合併的目的，又為了公司將來的財務數據可以對公司做前瞻性分析的幫助，最後決定還是要更換系統。」

　　在此期間，泰豐也評估過國外知名大廠約一年時間，幾乎已要定案更換系統。然而最後仍決定在原有系統上作一個比較跳躍式的升級，張經理告訴我們其中關鍵的原因：「我們最終考量是整個系統轉換的時效性和風險性，當然最重要的是一個系統上的適用性，當初開始決定要啟動這個專案的時候已經是2011年中左右，在2012年要如期上線有很大的壓力，除了必須要找有合作過資訊廠商之外，還要考量公司面臨的風險性，例如內部人員對系統的熟悉度。對資訊人員來說就是系統的維護和應用，再來就是歷史資料過去資料庫的轉置，更容易快速導入並達到我們要的目的。經過這些評估就決定跟鼎新合作是最佳選擇。」因此除了TIPTOP升級之外，也導入了BI內控預警系統。

提前因應改變舊有思維，從集團角度來推動系統轉換

　　這次專案重點在於系統的在全面整合，IFRS推動是以集團合併報表觀念來看，若能跟ERP功能發揮的話，產生的綜效是可以相互配合、相輔相成。然而，在轉換過程可能發生的一些不順利或是作業上的困擾的事情是必然的，過去泰豐已經有過ERP系統升級的經驗，因此在這次專案導入上提早規劃，先對內部人員打預防針，各部門還有當年的種子人員，在此次推動上也發揮滿大效益，使這次系統導入能夠順利進行。周副總也提到：「若財務人員在專案推動上、過程中讓他們體會到自己所做的不只是為單一家公司，而是連同母子公司相同部門都能夠協助到，以集團的角度來思考，導入過程中有很多設計上、功能上來看，不僅流程一致，也能有省時省力的效果。」

　　而在IFRS轉換上與會計師配合上，周副總告訴我們：「一個企業往前走不是靠人力來做這件事，一定要仰賴系統來幫我們做例行性事項，然後把人力的效率用到最高點，用再做其他更有意義的事情。所以一個思考點是如何運用系統來幫我們解決問題，而不是以一種調帳的方式來達到IFRS的目的，基於這個原則和想法，公司一則希望把所有東西盡量資訊以後，那我們就主動思考來做這個事情，事實上，會計師當然也會有些建議，最後重點是在檢視系統的合理性。」

資訊和財務雙主導，做好BI內控預警系統加快結帳速度

　　從整個系統導入上來講，訓練有素的人員絕對有助於系統的導入，絕對不是毫無經驗的人員來參與，就可以讓整個系統導入順利，因為有這些同仁在導入前期，先把問題點做表達，讓泰豐資訊部可以提前因應，在整個上線過程中就可以在範圍內導入系統。然而，對於泰豐資訊人員來說，開發和維護基礎上的差異需要提前做好充裕的教育訓練和學習，這次在系統轉換上，也讓張經理感受到相當難忘的壓力：「記得12月31號時只是感受到暴風雨前的寧靜，隔天1月1號來就發現世界改變了，以我們請購單來講，從使用者來看雖然只是操作介面的改變，但是操作習慣的改變，舊系統客製並未加入新系統部分，是意料之外的問題，幸好後來透過鼎新顧問協助，立刻做調整就順利度過解決了。」

　　財務部門在系統導入上也扮演不可或缺的重要角色，泰豐此次順利上線，除了財務和資訊兩大部門的良好合作，張經理也說：「在啟動之後在前置溝通上，我們做了很多，整個專案成功最大核心點是，整個資訊部門和財務部門，事先宣導和專案交換，重新檢視所有流程，把所有可能會發生的問題點提前先找到，再按照當初所預定的計畫提前處理和解決，所以到上線時就是以面對一些操作和程式上的修整為主，很少遇到當初規劃方向上的設計功能上的問題。」

　　而BI是泰豐關注的一個核心要點，泰豐導入到現在，每月產出報表已可提前產出，張經理說：「怎麼在BI上呈現我們管理上的一個需要，提供高層決策一個要求和需求，目前針對每個月經營管理所需要的資訊，都能夠在結帳之後即時產生。」這對財務人員來說，應用效益主要是以整個結帳速度的提升，是一個很大的改善。「從公司經營管理會議來看，以前要每月15號至20號才能招開，現在開會絕對是在10號之前招開」張經理補充說道。

將事後稽核改變為事中即時稽核，打造稽核資訊透通的平台

　　以往泰豐稽核是傳統的稽核方法，選定了要去稽某項作業時，又因為人力有限，所以就會用抽核某段時間的方式來稽核，以抽核代表全年度的稽核。現在透過BI內控預警系統，就能從事後的稽核，做到事中、甚至即時的稽核，泰豐集團稽核室鄒應玉經理表示：「有了電腦稽核之後，是可以改善過去稽核做不到的事，現在我隨時都能夠稽核，而且是全年度的資訊，有這些數據來做佐證的時候，其實在稽核的立場，講話就具有公信力，同仁也不會有僥倖的心理。」

　　即時並且更有效地去改善、稽核公司各項流程的異常點，並針對IFRS規範需要去落實執行，在過程當中，跨部解決問題的討論就會更多，至於要能夠如何協調好去解決這些問題而不產生衝突，需要稽核人員自身的專業素養。鄒經理說：「以稽核的立場來說，協助大家各個部門能夠順利把自己工作都做好，營運能夠順利推進，才會去稽出這些問題點。而且這套預警系統介面很人性化，可以直接點直接看直接去找，就這些異常狀況可以很快地、有時效性地去改善、追蹤。」

　　其實大部分公司在稽核上都有相同的困擾和狀況，透過以下情境劇影片，您是否也心有戚戚焉呢：

深化BI應用範疇，母子公司資訊平等呈現

　　一個專案推動的成功，並非單一部門或單一人力可完成，以泰豐資訊部門來說，肩負的不只是一個單純資訊技術支援的一個單位，有部分是作為整個公司經營管理改善的角色。張經理認為：「我們長期以來就是針對整個公司，會去觀察集團發展趨勢需求，企業經營管理的需求，來制定我們長期的資訊發展策略，其實IFRS這個專案也只不過是加速泰豐整體資訊策略推動的一個動能，而是長期以來，怎麼去透過資訊技術，去推動不同地方的一個改善，讓公司不斷地向前推進。」現在，只要帳結出來以後，合併報表就出來了，每月的報表功能都可以透過系統產出，變成是日常功能。張經理補充：「大家認為過去是不可能的事情，現在都可以了！」

　　而只要事前準備工作要做足，系統轉換導入並非難事，泰豐也希望藉由系統升級充實公司內部自我實力，將IFRS財務合併報表拉回公司自己做，另一方面也可透過集團母子公司間的關聯的交易，合併報表的表達，讓管理報表從單一公司角度，變成集團合併角度來看，讓泰豐的經營階層在最快時間掌握集團狀況。當然ERP的改善是持續的，因為企業經營環境和整個產業環境是不斷地在變動，下一步，泰豐要做的是讓子公司資訊跟母公司的資訊是平等在同一張報表上呈現出來。

　　以輪胎產業來看，泰豐的核心在於生產製造，除了研發技術之外，未來發展重點也會在生產製造的部份，如何提升產能利用率，提升產能平準，加速客戶達交的需求。期望透過BI這套系統，能夠去即時準確掌握維持生產線上的狀態，再深入應用精進。